亚星游戏·[官网]-www.yaxin222.com

自“对标世界一流企业价值创造行动”开展以来，山东亚星游戏官网公司深入学习贯彻习近平总书记关于加快建设世界一流企业的重要指示，认真落实党中央、国务院及集团公司党委重大决策部署，系统开展内部机构专业化整合、实体化运行，深化落实三项制度改革，公司治理效能不断提升，战略转型明显加快，结构调整不断优化，发展根基更加强固，发展动能更加充沛，发展质量更加坚韧，国有经济的战略支撑作用更加凸显。

强化组织领导，压实主体责任

价值创造行动开展以来，公司系统建立起行动方案研究、编制、执行和落实的全过程组织领导体系，成立了党委书记、董事长任组长，党委副书记、总经理任副组长，其他领导班子任成员的价值创造行动领导小组，负责统一部署、组织、领导价值创造行动专项工作。战略发展部作为公司价值创造行动的牵头部门，建立了价值创造行动“责任田”机制，组织各部门、子/分公司、项目部查找公司经营效益和市场竞争力方面存在的关键短板弱项问题，组织编制印发了《山东亚星游戏官网对标世界一流企业价值创造行动实施方案》和工作任务清单，并年度动态更新，制定了详细的任务书、时间表和路线图，层层压实责任，确保上下一盘棋、拧成一股绳。

2024年，公司先后召开两次对标世界一流企业价值创造行动专题推进会，落实国务院国资委及集团公司关于对标世界一流企业价值创造行动的工作安排，阶段总结公司标世界一流企业价值创造行动进展成效，对下一阶段价值创造工作再动员、再部署、再推进。抓好宣传推广，完善工作信息交流共享机制，采取约稿或自主报送的方式及时总结宣传价值创造行动好的经验做法，在内网、外网设置专栏，对示范标杆进行展示、宣传报道，营造良好的氛围；系统总结公司价值创造典型做法和工作成效。2024年，公司上报的价值创造典型案例《深化组织机构改革 优化业绩考核体系 有效激发企业高质量发展内生动力》被集团公司选用编入《中国亚星游戏官网对标世界一流企业价值创造行动优秀案例汇编》。

健全组织机构，提升治理效能

一是稳步推进董事会建设，加强党的领导与完善公司治理相统一，不断推进董事会与其他决策治理主体规范运作、同向发力，形成权责法定、公开透明、协调运转、有效制衡的治理机制。公司突出决策质量与效率相统一，厘清党委、董事会和经理层的功能定位，系统梳理不同治理主体间权责关系和衔接机制，做到不越位、不缺位、各司其职、无缝衔接，避免决策流程繁琐、同一议题重复审议、前置讨论把关不严等问题，防止形式“内卷”、程序“空转”。2024年7月，公司顺利召开第一次董事会会议，标志着公司在建设中国特色国有企业现代公司治理进程中迈出关键一步。从董事会组织架构到制度体系建立，从董事会规范运行、科学决策到外部董事履职保障，公司董事会建设逐步完善，公司治理效能显著提升。二是规范董事会授权管理机制，坚持依法合规、权责对等、科学适度、风险可控的基本原则，根据公司战略规划、经营管理状况、资产负债规模与资产质量、风险控制能力等，科学论证、合理确定授权决策事项及权限划分标准，防止违规授权、过度授权，切实规范授权程序，落实授权责任，坚持授权不免责，加强对授权执行情况的监督检查，根据实际情况对授权事项动态调整。三是落实出资企业董事会职权，优化集团管控方式，将公司授权放权与落实子企业董事会职权有机衔接起来，对不同类型子企业给予不同范围、不同程度的授权放权，对配齐建强、规范高效的子企业董事会加大力度落实董事会职权，不断加强独立市场主体地位，有效提升决策效能和运营管理水平，进一步释放发展活力。

深化实体建设，推进总部改革

一是深入推进总部“大部制”改革。以“精简高效、匹配战略”为原则，推动总部职能转变，有序推进“大部制”改革，对组织机构进行调整优化，将原21个总部部门缩减为16个，把多个部门分别承担的相同或者类似的职能归并为一个部门履行，减少部门职责重叠、交叉和多头管理，变部门之间协调为部门之内协调，从而既可以精简总部机构，又可以减少部门间过多的协调和沟通，提高工作效率。二是深入推进分公司“专业化”管理。突出主责、聚焦主业，推动专业化整合，将4家专业公司、5家分公司进行重组整合，形成新能源公司、基础设施公司、国际公司三大分公司，深度匹配公司“国内国际双轮驱动，国内聚焦新能源和基础设施两大核心业务”的战略目标与发展方向。同时，进一步调整分公司的职能定位，在原有市场开发职能基础上，增加成本管控、项目履约等职能，打造成为具备“市场开发中心、履约中心、经营中心、利润中心”功能的实体化分公司，改变了分公司“小而散”的发展格局，确保业务的专注，集中优势兵力打歼灭战。推动加大对分公司授权放权力度，在合法依规、风险可控的基础上，大幅精简审批事项，总部战略管控与财务管控能力进一步强化，实现资本权力上移，经营责任下沉，缩短管理链条，提高管理效能。三是深入推进职能部门“实体化”管理。转变思维方式，深挖内部价值创造潜力，聚焦“能打粮、能创效”，划细划小经营单元，优化业务运营模式，将部分委托外部机构开展的图纸设计、外籍劳工的中介咨询等业务通过设立实体化机构进行自营，实现开源节流、支出变营收，推动总部职能部门从行政管理者、资源控制者角色向价值创造者角色转变。新设设计咨询院，与总部设计管理部合署办公，开展施工图自主设计工作；新设海外资产运营中心，作为设备物资部下设机构，负责公司所有海外机械设备及其他资产的统筹运营管理，进一步提高机械设备的利用率和资产创效能力；新设海外人力资源中心，作为人力资源部下设机构，负责所有海外属地化及第三方外籍人员的统筹管理，给海外各项目部提供此部分用工服务，进一步降低海外用工成本。

深化制度改革，激发内生动力

一是全面重塑经营业绩考核体系。针对二级生产经营单位，建立健全缴费机制，设置上缴管理费约束指标及超额上缴管理费奖励规则。根据各单位发展阶段、功能类别等不同，设置不同的管理费上缴比例和计算基数，未足额上缴管理费扣减年度绩效薪酬，超额上缴上管理费给予额外奖励，体现权责利相统一、激励约束对等，从而激发各生产经营单位干事创业、创效创利的积极性。经营业绩考核体系坚决做到“以利润为导向，以效益论高低，以业绩论英雄”，逐步实现向管理要效益，向经营要发展的良性循环，全面激发了创效增收新动能。2024年，各生产经营单位上缴管理费2.2亿元，缴费机制带来的经营成效逐步凸显。二是深化三项制度改革。持续提升契约化管理工作质量，编制了《干部契约化工作方案》，健全完善分板块、分领域的考核指标库，升级契约文本模板，强化契约化目标的科学性、挑战性。深化市场化用工机制改革，制定发布了《专家岗位评聘办法》《全员绩效考核办法》，建立职业发展双通道，全面推行全员绩效考核制度，广开进贤之路、畅通退出渠道，实现员工“能进能出”，干部“能上能下”，解决公司干部队伍的冗员问题。发布新版薪酬绩效办法，完善统一规范、效益优先的薪酬绩效机制，实现“权责利”对等，打破精致“大锅饭”，破除“平均主义”。明确个人考核结果与薪酬兑现的强关联规则，打造“基薪+刚性兑现+超额创效奖励”的分配结构，有效拉大收入差距倍数，将工资绩效向一线和国际业务倾斜，充分激发公司的管理活力和经营效率。